Зошто претпоставката дека го знаете мислењето на партнерот ве води кон полоши одлуки — 6.10.2026

Кога Дејвид Елисон и Јнон Крајц, ко-извршни директори на новоформираниот медиумски конгломерат што ќе се вика Skydance, официјално ќе ја преземат управата, тие ќе мора да донесат исклучително тешки одлуки. Ќе треба да смислат како да ги интегрираат Paramount Skydance и Warner Bros. Discovery, да распределат ресурси меѓу филм, телевизија, стриминг и вести, и да одлучат кои лидери и кои скапи креативни потфати ќе ја обликуваат иднината на споената компанија. Имањето двајца извршни директори може да ги подобри тие одлуки. Но може и да ги влоши.

Се разбира, Елисон и Крајц не можат заеднички да размислуваат за секој важен избор. Секое остварливо деловно партнерство бара јасни права за одлучување. Партнерите мора да ги поделат одговорностите, да делегираат еден на друг и да одредат кој има последен збор кога нивните домени се преклопуваат. Во спротивно, двајцата лидери стануваат тесно грло. Партнерите не мора секоја одлука да ја носат заедно. Но кога одлуката бара перспективата на двајцата, успешните знаат како приватното размислување да го претворат во нешто што двајцата партнери можат брзо и лесно да го разгледаат.

Лесли Џон, авторка на книгата „Revealing: The Underrated Power of Oversharing“ и професорка по деловна администрација на Харвардската бизнис школа, објаснува дека она што може да изгледа како прекумерна комуникација често е само минимум за најефективна комуникација. Соло лидерот може да ги остави претпоставките, сомнежите и спротивставените приоритети да кружат недовршени во главата. Но тоа не може да го правите кога работите со партнер, било да е ко-извршен директор, ко-основач или долгогодишен соработник. Кога разговарате за чувствителни теми, однапред договорете ги правата за одлучување. Кој ќе советува, а кој го носи конечниот избор? Или мора и двајцата да бидете едногласни пред да продолжите? Ако тоа го разјасните однапред, кога ќе го преиспитувате резонирањето на другиот, тоа нема да изгледа како поткопување на неговиот авторитет.

Деловните партнери можат и треба да поставуваат прашања како: „Зошто веруваш во тоа?“, „Колку си сигурен?“, „Што пропуштам?“ и „Што не кажуваме?“. Ова е посложено отколку што изгледа на прв поглед, бидејќи не можете да соопштите нешто што не сте го препознале кај себе. Советите на Џон може да изгледаат контраинтуитивни, но не мора да чекате мислите целосно да ви се разјаснат пред да ги споделите — изговарањето на глас е најдобриот начин да ги разберете. Тоа не е покана да ја претворите салата за состаноци во терапевтска сесија, но тврдите бројки раскажуваат само дел од приказната. Личните вложувања и колебливости се релевантни делови од информацијата за одлучувањето, дури и кога не можете совршено да ги артикулирате. Затоа, договорете со партнерот, на пример, дека „првите 15 минути од состанокот ќе бидат фаза на излевање на идеи“, па потоа продолжете.

Како што луѓето стануваат блиски, тие ги учат постојаните црти на личноста на другиот — таа е оптимист, тој е претпазлив. Но проблемот е што таа блискост може да ја помешате со пристап до умот на другиот во секој момент. Резултатот е дека претпоставувате дека знаете што мисли тој, па престанувате да прашувате и да учите. Познавањето на основните карактеристики на некој не е исто како познавање на тоа што тој мисли за оваа одлука денес. Обидот да ја замислите перспективата на другиот не нè прави попрецизни. Ова е подмолна грешка и една од најчестите што ги прават деловните партнери. Затоа, секогаш влегувајте на состанок со партнер со подготвени неколку прашања. Ако не поставувате никакви прашања, веројатно се потпирате само на претпоставки. Новоста на работниот однос на Елисон и Крајц може да им помогне, бидејќи новите партнери знаат дека мора да се објаснуваат и да поставуваат прашања. Дали ќе го реализираат потенцијалот на своето партнерство, допрва ќе се види, но тоа ќе бара практикување на експлицитна комуникација од самиот почеток.